Das Thema, auf das die folgenden Ausführungen gerichtet sind, ist von einer Frage gekennzeichnet, deren Antwort von der Beantwortung zweier weiterer Fragen abhängt. Was, wer und wie ist die Jugend im Sport von heute? Wie wünschen wir uns die Führungskräfte von morgen? Was heißt führen können? Welche Persönlichkeitsmerkmale sollten Führungskräfte haben? Diese Fragen scheinen schnell und leicht beantwortbar zu sein.

Jugendliche, die einem Sportverein angehören, sind – folgt man einigen Jugendstudien – optimistisch, aufgeschlossen, aktiv, zukunftsorientiert, am Lebensentwurf der Erwachsenen ausgerichtet, protestieren selten, leisten etwas. Kurz: Es sind Jugendliche, wie man sie sich nicht besser wünschen kann.

Führungskräfte von morgen – schenkt man den Erkenntnissen von Führungspsychologen seinen Glauben – sollten aktiv, aufgeschlossen, jung, dynamisch, flexibel, lernfähig und besonnen sein.

Sorgen über die Führungskräfte von morgen scheinen somit kaum angebracht zu sein. Der Generationenvertrag zwischen den Jugendabteilungen im Sport und der zukünftigen Erwachsenenführung scheint zu funktionieren und der Deutsche Sportbund hat mit der Einrichtung seiner Führungs- und Verwaltungsakademie in Berlin (heute Führungsakademie in Köln) die Voraussetzungen geschaffen, dass dieser Vertrag auch langfristig gesichert werden kann.

Diese Schlussfolgerung geht von der Annahme aus, dass der zukünftige Sport in unserer Gesellschaft so aussehen wird wie der heutige, zumindest diesem ähnlich sein wird. Ist diese Annahme berechtigt Ich meine nein und möchte deshalb meine erste These formulieren.

These 1: Der zukünftige Sport wird sich in wesentlicher Weise vom heutigen Sport unterscheiden.

Es fällt leicht, dieser These zuzustimmen, wenngleich sie so wie sie vorgetragen wurde, noch nicht plausibel ist. Um sie verständlich zu machen, möchte ich zwei Szenarien, d.h. auf Zukunftsprognosen basierende Bilder zukünftigen Sports zeichnen, die mit plausiblen Daten und mit einigen nachvollziehbaren Annahmen gekennzeichnet werden können. Ich versuche, Ihnen damit zwei alternative Bilder sportlicher Zukunft zu entwickeln. Ich folge dabei der Auffassung verschiedener Experten, dass zwei widerspruchsfreie, aber möglichst gegensätzliche Zukunftsbilder eine ideale Konstellation zur Planung künftigen Handelns darstellen.

Wie könnten nun zwei konkurrierende Szenarien des Sports von morgen aussehen? Unter Berücksichtigung wichtiger Indikatoren für zukünftige Sportentwicklung lassen sich meines Erachtens die beiden folgenden Szenarien kontrastiv unterscheiden.

Szenario 1

Der Sport von morgen wird sich ganz wesentlich vom Sport von heute unterscheiden. Es werden weniger Jugendliche, mehr Ältere, mehr Frauen, weniger Männer Sport treiben. Das Spektrum der Sportarten wird sich zugunsten von naturbetonten Sportarten verschieben. Kampforientierte Sportarten werden weiter in den Hintergrund treten ästhetisch orientierte Sportarten hingegen Zuwächse aufweisen. Die Motivstruktur jener Menschen, die Sport treiben, wird sich noch weiter entfalten, wobei die Karriere des Gesundheitsmotivs andauern könnte. Der Sport wird noch intensiver unter gesundheitspolitischen Aspekten gefordert und angemahnt. Die Entwicklung der neuen Medien wird den aktiven und passiven Sportkonsum vorantreiben. Das kommerzielle Sport-modell wird sich straffer organisieren und sich sowohl ideell als auch ökonomisch noch stärker vom Vereins- und Freizeitsport lösen. All diese Entwicklungen sind möglich, weil die ökonomische Situation unserer Gesellschaft günstig ist und in unserem Leben materialistische Werte steuernde Funktionen erfolgreich ausüben. Würde dieses Szenario eintreten, so würde das Sportsystem mit seinen relativ eigenständigen Teilsystemen ein Führungspersonal benötigen, das sich durch spezialisierte Fähigkeiten auszeichnet. Die Hauptamtlichkeit würde dabei die zentrale Form der Führung sein, eine fundierte betriebs- und volkswirtschaftliche Ausbildung und entsprechende Kenntnisse würden die neuen Führungskräfte auszeichnen. Ehrenamtliches Führungspersonal wäre in verschiedenen Teilsystemen weiterhin möglich, insbesondere im Bereich des Vereinssports. In einigen Teilsystemen würde es jedoch aus ökonomischen Erwägungen heraus in Frage gestellt sein. Die Rekrutierung der Hauptamtlichen würde überwiegend über den freien Arbeitsmarkt erfolgen. Sportspezifische Qualifikationen würden dabei nachrangig zu bewerten sein. Angesichts der Tatsache, dass heute ca. 70 % aller Jugendlichen im Alter zwischen 14 und 18 Jahren Mitglied in einem Sportverein sind, würden die Führungskräfte von morgen sich aus jenem Kreis von Jugendlichen rekrutieren, die heute im Verein Mitglied sind. Das, was sie dabei heute im Verein erfahren und erleben, ihre Leistungen, die sie dort heute erbringen, oder gar ihre verantwortlichen ehrenamtlichen Rollen, die sie ausüben, würden jedoch für die zukünftige Führungsaufgabe nur eine nachrangige Bedeutung besitzen.

Der Sport, der sich hinsichtlich des Führungsaspektes von formalen Organisationen bis heute ganz wesentlich hat unterscheiden können, würde, folgt man diesem Szenario, tendenziell zur formalen Organisation, deren Funktionsträger nur noch im Ausnahmefall ehrenamtlich arbeiten. Der Sport wäre vielmehr Dienstleistungsbetrieb auf der einen und Teil einer Unterhaltungsindustrie auf der anderen Seite. Der traditionelle Sportverein wäre allenfalls eine Mischform dieser beiden tragenden Organisationssäulen. Sein Führungspersonal wäre heterogen strukturiert.

Mit Blick auf dieses Szenario ist es mir möglich, meine zweite These zu formulieren.

These 2: Wenn der Prozess der Ausdifferenzierung des Sportsystems in der nächsten Zukunft andauert, werden Jugendliche, die heute Mitglieder im Sportverein sind, als Führungskräfte im Sport von morgen kaum eine Rolle spielen, zumindest werden sie nicht jene Erfahrungen einbringen können, die sie heute mit dem Sport machen.

Wie könnte nun das zweite Szenario aussehen?

Szenario 2

Der Sport von morgen wird sich ebenfalls vom Sport von heute unterscheiden. Es werden ebenfalls weniger Jugendliche, mehr Ältere, mehr Frauen und weniger Männer Sport treiben. Die demographische Entwicklung ist diesbezüglich kaum zu beeinflussen. Der Sport von morgen wird jedoch in der Tendenz eher sich dem Sport von gestern wieder annähern. Das Spektrum der Sportarten wird sich aufgrund einer intensiven Sport-Umwelt-Diskussion zuungunsten der naturbetonten Sportarten verändern. Die Motivstruktur wird sich nicht weiter entfalten, lediglich das Gesundheitsmotiv wird von fortdauernder Wirkung sein, ohne dass sich jedoch die Gesundheitssituation der Bevölkerung wesentlich verbessern wird. Die Kommerzialisierung des Sports wird aufgrund begrenzter ökonomischer Möglichkeiten jener Träger, die die Kommerzialisierung heute vorantreiben, rückläufig sein. Der Mediensport wird sich auf das heute übliche Maß einpendeln. Anstelle eines Wachstums im Bereich der Sportstätten und des Mitgliederbestandes wird in den Sportvereinen eine Phase der Konsolidierung eintreten. Die allgemein begrenzten ökonomischen Möglichkeiten werden die Ehrenamtlichkeit in den Vereinen zu einer gesellschaftspolitischen Notwendigkeit werden lassen. Der Verein wird wieder vermehrt zu einem Lebensfeld, in dem Wetteifer, Konkurrenz, Leistung und solidarisches Handeln symbolisch erfahrbar sind. In der Tendenz wird der Verein zur Gesinnungsgemeinschaft.

Würde dieses Szenario eintreten, so würde sich das Sportsystem verstärkt auf seine ehrenamtlichen Führungsqualitäten besinnen. Der Prozess der Ausdifferenzierung in gesellschaftliche Teilsysteme innerhalb des Sports würde verlangsamt, zum Teil würde die dadurch gewonnene Komplexität zurückgenommen. Der Verein würde in umfassender Weise seinem traditionellen Auftrag gerecht; anstelle eines Anspruchsdenkens würde in den Vereinen vermehrt die Idee der Solidargemeinschaft treten. Auf der Grundlage dieser Idee wäre es dabei wichtig, dass die Verknüpfung zwischen jugendlichem Erfahrungsraum und haupt- und ehrenamtlichem Führen im Verein in direkter Beziehung zueinander gesehen würde. Das Führungspersonal würde sich eher dadurch auszeichnen, dass es den Sport kennt und auf der Basis der sportlichen Werte die Arbeit in den Vereinen durchführt. Die Rekrutierung der Ehrenamtlichen würde deshalb nicht auf dem freien Markt und über dort übliche Qualifikationen erfolgen, sondern es würde wieder vermehrt auf jene Kräfte zurückgegriffen, die der Sport selbst erzogen und entwickelt hat.

Vor dem Hintergrund dieses zweiten Szenarios ist meine dritte These naheliegend.

These 3: Wenn die allgemeine ökonomische Entwicklung rückläufig sein wird, wird davon u.a. auch das Sportsystem betroffen sein. Dies könnte zu einer Rückbesinnung auf traditionelle Werte und den daraus resultierenden Eigenleistungen führen. Die Jugend von heute wäre dann auch notwendigerweise das Führungspersonal der Sportvereine von morgen.

Das erste Szenario, erscheint uns in der heutigen Situation wahrscheinlicher als das zweite. Es scheint die konsequente Folge jener Entwicklungen zu sein, die wir heute in unseren Vereinen und Verbänden beobachten können. Das erste Szenario basiert auf der Erfahrung, dass sich in unserer Gesellschaft in den letzten 20 Jahren ein tiefgreifender Wandel vollzogen hat, der den Sport als ein ehemals eher geschlossenes System voll erfasst hat und im Zuge einer umfassenden gesellschaftlichen Inanspruchnahme das Sportsystem zu einer ungeplanten Auseinandersetzung mit anderen politisch relevanten Teilsystemen geführt hat. Der Sport hat sich dabei in Teile aufgelöst. Die Einheitssportbewegung – das ist bereits heute zu beobachten -ist lediglich nur noch als Idee vorhanden. An ihre Stelle sind in der Praxis bereits neue Organisationsformen getreten. Der Prozess der Ausdifferenzierung hat auch im Sportsystem zu einer differenzierten Institutionalisierung geführt. Die Frage, die sich uns heute deshalb stellt, ist, ob dieser Prozess weitergeführt werden soll und darf, ob er zur Effizienzsteigerung der Teilsysteme führt, oder ob nicht letztendlich der allgemein anerkannte Auftrag des Sports dadurch in Frage gestellt wird.

Was hat dies mit den Jugendlichen von heute bzw. mit dem Führungspersonal von morgen zu tun?

Die Folgen dieser teilweise ungewollten Ausdifferenzierung des Sportsystems zeigen sich besonders deutlich, wenn wir die Frage aufwerfen, wie im Moment in Vereinen und Verbänden Führungspersonal rekrutiert wird und welches Verständnis von Führung bei der Gewinnung von Führungskräften zum Ausdruck kommt. Sucht heute ein Verband oder ein Sportverein einen Vorstand, so scheint es vermehrt so zu sein, dass die Suche in erster Linie von sport-fremden Kriterien geleitet wird. Politische Erfahrung, Managementfähigkeiten, rhetorische Leistungen und vor allem finanzwirtschaftliches Expertentum, wenn möglich sogar eine finanzielle Morgengabe, sind dabei jene erwünschten Eigenschaften, die als besonders bedeutsam erachtet werden. Eine langfristige Sozialisation im Sport, Erfahrungen im Wettkampf-, Übungs- und Trainingsbetrieb, Erfahrungen mit Jugendlichen hingegen, sind allenfalls nachrangige Kriterien, die den führungspolitischen Entscheidungen in den Sportorganisationen zugrunde liegen. Auf diese Weise hat sich in unserem Sportsystem – so lautet meine Vermutung – eine neue Führungsschicht etabliert, die den Sport – und so möchte ich es etwas provokativ formulieren – mit sportfremden Motiven steuert, die sich der Sache Sport nur nachrangig verpflichtet fühlt und die den Sport eher als eine Ware denn als ein ideelles Gut betrachtet. Dieses neue Führungspersonal denkt und handelt unhistorisch, kennt in der Regel sogar die Geschichte des Sports nicht, trägt Verantwortung lediglich auf Zeit, sucht deshalb vorführbare, deshalb aber auch zumeist kurzlebige Erfolge. Sportethische Fragen und Fragen der Sportmoral werden von diesem Führungspersonal als unerheblich bagatellisiert, bzw. haben diese Personen aufgrund eines deutlich abweichenden Menschenbildes völlig andere Zielvorstellungen vom Sport als es das traditionelle Führungspersonal des Sports in der Vergangenheit besessen hat. Auf diese Weise, so scheint es, ist im Sport eine neue Organisationskultur entstanden. Die dominierenden Werte, die festlegen, welches Verhalten im Sport erwünscht oder unerwünscht ist, haben sich nicht zuletzt durch diese neue Führungsschicht gleichsam schleichend verändert. Die Veränderungen zeigen sich in einem veränderten Sprachgebrauch, in neuen Aufgabenstellungen und nicht zuletzt in einem neuen Vorbildverhalten des neuen Führungspersonals.

Stimmen meine Vermutungen, so kann die folgende These aufgestellt werden:

These 4: Die derzeitig beobachtbaren Tendenzen in Bezug auf die Veränderungen des Führungspersonals in Vereinen und Verbänden beschleunigen einen Prozess der Modernisierung, dessen Folgen in Bezug auf die Jugendlichen in Vereinen und in Bezug auf die traditionelle Mitgliederschaft der Vereine und Verbände problematisch sein könnte.

Die Probleme, die aus einem derart veränderten Führungsverhalten erwachsen, sind dabei nicht nur dem von mir beobachteten neuen Führungspersonal zuzuschreiben. Sie sind gleichermaßen auf Versäumnisse der traditionellen Sportfunktionäre zurückzuführen. Die Frage, ob und wie weit es zu einer politischen oder wirtschaftlichen Fremdbestimmung des Sports kommt, wird vermutlich dadurch entschieden, ob die Funktionäre, Sportler und Organisationen wissen, dass sie den Sport nicht um seiner selbst willen betreiben, sie aber vor allem wissen, weshalb sie ihn betreiben. Die daraus resultierenden Überzeugungen müssen offen vorgetragen werden, falsche Kompromisse sind dabei unangebracht. Gerade dies scheint aber in der Auseinandersetzung um die zukünftigen Ziele der Sportorganisationen nicht der Fall zu sein. Insofern ist der Zusammenhang zwischen Jugendlichen in den Vereinen und dem derzeitigen Führungspersonal in den Vereinen und Verbänden in grundsätzlicher Weise in Frage gestellt, was in der folgenden These zum Ausdruck kommen soll.

These 5: Bei einem großen Teil jener Personen, die heute Vereine und Verbände führen, ist nur selten klar, was ihre Führungsziele sind bzw. was sie mit dem Sport erreichen wollen.

Betrachten wir das Anforderungsprofil mit dem man das Führungspersonal von Sportorganisationen messen kann (vgl. Anlage), so scheint sowohl das traditionelle als auch das moderne Führungspersonal in Vereinen und Verbänden diesem Ideal in gleicher Weise entfernt zu sein. Offensichtlich ist dabei vor allem, dass die in vielen Sportverbänden und Vereinen anzutreffende Erwartung der Mitglieder an eine Art von Wohlverhalten des Führungspersonals und die ebenfalls anzutreffende Erwartung des Führungspersonals an ein Wohlverhalten der Mitarbeiter und Mitglieder mit den Prinzipien eines Führungsstils, der den Ziele der Organisation verpflichtet ist, nicht zu vereinbaren sind. Wohlverhalten führt kaum zu Innovation und wenn Führungskräfte im Sport ideologisch gleichgeschaltet sind, möglicherweise sogar noch parteipolitisch gesteuert sind, so weiß man aus anderen Bereichen, dann gibt es kaum noch einen Ausweg aus den selbstverschuldeten erstarrten Strukturen einer Organisation. Die Sportverbände und -vereine, das scheint heute sicher zu sein, müssen auf Innovation und bewusste Steuerung ihres eigenen Wandels setzen, wollen sie den an sie gerichteten gesellschaftlichen Anforderungen in einer Zeit umfassender gesellschaftlicher Veränderungen gerecht werden. Auf Wohlverhalten gegründete Organisations- und Führungsvorstellungen führen hingegen zu falschen Erwartungen, zu Ritualismus und zu Resignation.

Mit diesem Hinweis ist es mir nun abschließend noch einmal möglich, auf das eigentliche Anliegen dieses Beitrags, auf die Situation der Jugendlichen im Sport, zurückzukommen. Stimmt man meiner Beschreibung von adäquatem Sportführungsverhalten zu, so kann die gegenwärtige Situation der Führung im Jugendbereich der Sportorganisationen, also jenem Bereich, aus dem die Führungskräfte von morgen heranwachsen sollten, nicht befriedigen. Dies gilt vor allem für die Frage der Mitbestimmung und für die Frage der Rekrutierung ehrenamtlicher Jugendfunktionäre. Der Stand der Entwicklung der Mitbestimmung im Jugendbereich der Vereine ist nach wie vor weitaus geringer als es erwünscht ist und als es aufgrund von Resolutionen und theoretischen Positionen erwartbar wäre. Geradezu fatal ist, wenn von Jugendorganisationen Wohlverhalten erwartet wird. Betrachtet man diesbezüglich die Beziehungen zwischen den Erwachsenenorganisationen und Jugendorganisationen im Bereich des Sports in den letzten Jahren, so gibt es zumindest Anzeichen dafür, dass einige Sportfunktionäre bis heute noch nicht begriffen haben, dass ihre Bevormundungen gegenüber den Jugendlichen weder der zukünftigen Entwicklung des Sports selbst, noch der Entwicklung der Jugendlichen nützt. Wer die Aufgabenbeschreibungen der DSJ kennt, wer ihre Arbeitshilfen gelesen hat und wer so beispielhafte Konzeptionen wie die zur internationalen Arbeit überprüft hat, der braucht um die Zukunft der Jugend im Sport nicht besorgt zu sein. Sorge bereitet vielmehr die Tatsache, dass die erwachsenen Führungskräfte in Vereinen und Verbänden so wenig dazu beitragen, dass diese Konzepte alltägliche Praxis im Leben des Sports werden.

Insofern ist der Zusammenhang zwischen Jugendlichen in den Vereinen und dem derzeitigen Führungspersonal in den Vereinen und Verbänden in grundsätzlicher Weise in Frage gestellt, und eine positive Vorbildwirkung auf Jugendliche ist nur im Ausnahmefall zu erwarten. Meine letzte These lautet deshalb:

These 6: Eine Sportorganisation, in der die Führung und die Geführten sich gegenseitig Wohlverhalten abverlangen, ist den gesellschaftlichen Herausforderungen kaum gewachsen, die durch einen umfassenden Wandel unserer Gesellschaft an den Sport herangetragen werden. Wenn darüber hinaus die Jugend im Sport von erwachsenen Führungskräften bevormundet wird, so kann kaum erwartet werden, dass das derzeitige Führungspersonal das Sports das zukünftige Führungsverhalten der heutigen Jugendlichen vorbildhaft beeinflussen wird.

 

Anlage: Beispielhafte Anforderungen an das Führungspersonal im Sport

1. Führen im Sport heißt, die Ziele seines Führungshandelns offenzulegen und sich unmissverständlich für diese Ziele einzusetzen. Die Ziele müssen dabei dem Zielbewusstsein jenes Sporttreibenden entsprechen, dem das Führungshandeln zugutekommen soll.

2. Wer im Sport führt, muss sich an gesellschaftlichen Verhältnissen und Prozessen orientieren.

3. Erfolgreiches Führungsverhalten im Sport zeichnet sich dadurch aus, dass Entwicklungen vorausgesehen werden und nach einem Prozess des Abwägens gesamtpolitisch verantwortbare Entscheidungen zugunsten der Sportorganisationen getroffen werden.

4. Führen im Sport heißt, hypothetische Möglichkeiten gesell-schafts- und sportspezifischer Entwicklungen systematisch zu überprüfen und die Prüfungsergebnisse in realistische Verbands- und vereinsstrategische Maßnahmen umzusetzen.

5. Führen im Sport heißt, zwischen verschiedenen Werthaltungen seiner Klientel zu vermitteln, Konflikte zu regeln. Die Führungskräfte im Sport müssen erkennen, dass Konflikte innerhalb von Sportorganisationen häufig ihre Ursache außerhalb der eigenen Organisationsform haben. Bedeutsam ist es auch zu wissen, dass Konflikte zwischen Individuen oft nur Ausdruck konfligierender Gruppen und Gruppennormen und somit auf die funktionale Ausdifferenzierung des Sportsystem sin verschiedene Teilsysteme zurückzuführen sind. Führen im Sport heißt somit, mit einer stärker segmentierten Sportwelt umgehen zu können und polarisierte Wertvorstellungen der Sportgruppen zu tolerieren.

6. Führen im Sport heißt, Aufgaben und Kompetenzen so zu verteilen, dass Führungserfolge von vielen miterlebt und nachvollzogen werden können. Dabei muss vor allem der Tendenz zur bürokratischen Organisation vorgebeugt werden, denn je bürokratischer eine Organisation ist, desto konformer ist das Verhalten ihrer Mitglieder und desto geringer ist deren Spontanität.

7. Führungsverhalten im Sport darf deshalb nicht reglementiert bzw. verordnet sein. Gerade deshalb muss eine moderne Organisationsvorstellung des Sportvereins und der Verbände auch die Möglichkeit positiver Konfliktwirkungen beinhalten. Der Konflikt kann so der Motor für notwendige wünschenswerte Veränderungen sein. Er kann Prüfstand für effiziente Führung sein.